隨著當今眾多企業集團化、規模化優勢的凸現，跨區域開發經營成為眾多企業的不二選擇，由此加快了許多行業的洗牌速度，越來越多的行業迅速步入戰略重組，結構性調整階段，該行業的盈利水平、市場區間開始呈現出微妙的變化，企業本身的管理運營難點由后臺隱藏，轉移到前段凸現，具體表現：

跨區域發展將會導致集團總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下；

由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，寶貴的經驗無法沉淀；

運營計劃的進度永遠趕不上變化，超期、業務開發參差不齊，責任真空；

隨著業展，體系的運營，資金壓力大，資金調配成最大問題，導致融資成本高或資金浪費；

績效管理流于形式，人才結構仍以傳統的公關型人才為導向；

內部流程割裂，制度多樣重復矛盾，導致各業務線協同效率低，資源浪費嚴重；

對此，要從以下幾方面闡述未來企業多項目運營管控的風險控制點：

1) 集團總部對區域業務單位在組織管理模式的選擇；

2) 根據匯報關系與職責選擇合適的業務發展組織結構模式；

3) 由集團、部門、業務項目、個人工作分配的運營計劃管理體系；

4) 以業務項目關鍵成果為導向的進度監控、衡量體系；

5) 建立以動態現金流為主資金預算管理體系；【財務、資金、成本】

6) 以經營績效為導向的人才結構優化體系；

7) 科學有效的績效管理管理體系；

8) 持續優化的業務流程協同運營管理體系；

9) 以知識管理為核心，牽引組織能力增長；

(一) 集團總部管理模式的選擇：

集團層面主要闡明集團、區域業務單位、業務團隊之間的權責利關系，包括管控的內容、手段、方式，重點關注如何從集團層面創造集團價值，在集團范圍內有效的共享經營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、投融資業務、新產品研發與創新等。跟進集團總部對業務單元的集分權程度，可分別選擇戰略管控型、財務管控型、經營管控型。

1) 財務管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權，通過財務指標與資產的管理來控制下屬企業，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關系，財務收益指標是其重點關注的對象。

2) 戰略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰略規劃。其主要的管理控制手段為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。

3) 經營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團設有專門的職能部門對下屬公司進行業務上的管理。